Да бъдеш ангажиран на работното място не означава да си продуктивен

от Best Practice

Високото ангажиране на служителите се е превърнало в Светия Граал на работното място. Според изследване на Галъп само една трета от служителите в САЩ се чувстват ангажирани на работа. Тази цифра е едва 13% по света през последните години. Много компании влагат средства и енергия да определят кое е това, което води до висока ангажираност, за да ги мотивират и по този начин да увеличат тяхната продуктивност.

Мислим си, че е това е важно. Но въз основа на проучване на Harvard Business Review сред няколко големи компании се оказва, че “ангажираност” често е двусмислен термин. В зависимост как се измерва, ангажирането може да представлява удовлетворение от работата, емоционално инвестиране за кауза, готовност да се влагат усилия в работата, или пък препоръчване на компанията като добро място за работа. Докато много проучвания подкрепят тезата, че високата ангажираност води до подобрение в бизнес резултатите като цяло, на индивидуално ниво това може и да не е съвсем вярно.

Работейки с две големи компании, Harvard Business Review решават да проверят предположението, че високо ангажираните служители са по-продуктивни. Поради липсата на добри начини за измерване за повечето позиции, свързани с познания, средните работни часове, те използват средно изработените часове като основна метрика. Работните часове определено не измерват качеството на работата, нито действителната продуктивност. И все пак е интересно да се провери връзката между нивото на ангажираност и колко часа работят хората всяка седмица. Резултатите от проучването се оказват доста различни в двете компании.

Компания 1. Силна корелация. В първата компания откриват, че повечето часове имат силна корелация с високата ангажираност. Служителите, които работели по-дълго, били и по-ангажирани въз основа на самооценъчни резултати. Тази компания видяла резултатите като доказателство, че ако продължават да инвестират в увеличаването на ангажираността, това ще има позитивен ефект отвъд щастието на служителите.

В по-голямата си част, тази корелация предполага, че начинът, по който измерват ангажираността е свързан с това колко време и енергия служителите са готови да вложат в работата си. Въпреки това, при хората, работещи изключително много часове, ангажираността спада много рязко, което е индикация за преработване.

Компания 2. Липса на корелация. Във втората компания, данните показали друго. Резултатите за ангажираност не се свързвали с това колко време отделят служителите на работа. По тази причина, изследователите разделили данните на служителите в две групи – тези, които работели много часове в сравенение с колегите си и тези, които работели малко часове в сравнение с колегите си. По подобен начин, хората били разделени на две групи въз основа на ангажираността си – висока или ниска. Тези разделения създали четири квадранта със служители:
Работещи много часове с висока ангажираност – идеалът, към който се стремят компаниите
Работещи много часове с ниска ангажираност – вероятно ключови служители, които се чувстват изтощени и би било зле за компанията да ги загуби
Работещи малко часове с висока ангажираност – това биха могли да са хора, удовлетворени от способността си да оправдаят ниските очаквания към себе си
Работещи малко часове с ниска ангажираност – хора, които има опасност да напуснат, но с не толкова лоши последствия за компанията

Изненадващо се оказало, че голяма част от служителите, които били много ангажирани, работили малко часове. 25% били хората в категория “Работещи малко часове с висока ангажираност”, а 22% в категорията “Работещи много часове с ниска ангажираност”.

Този резултат послужил като призив за действие към висшия мениджмънт да инвестира и в ангажираност, и в продуктивност. Инициативи, които се фокусират само върху едното или само върху другото биха могли да имат нежелани последици.

Повечето хора биха се съгласили, че е добре служителите да бъдат силно ангажирани, но компаниите трябва да обърнат внимание как точно измерват тези показатели. Защото, ако се разчита само на ангажираността, тази двусмисленост може да повлияе така, че да се пропусне какво всъщност се случва в организацията.

Например, ако ангажираността се измерва с твърдението “Компанията Х е страхотно място за работа”, това може да е отражение на съвместимостта на служителите с корпоративната култура. Ако културата е бавна и удобна, тогава “ангажираният” служител, който се вписва в тази картинка, ще е щастлив, но може да не е много продуктивен. От друга страна, човек, който е на мисия да промени света, може да бъде изключително продуктивен, но да е неангажиран заради липсата на съответствие с организационната култура.

В най-добрия случай, компаниите трябва да изберат какъв вид култура искат да създадат и да определят начина на измерване – вземайки предвид данни от анкети и данни от резултати, така че да знаят какво точно се случва. Когато го направят, мениджърите трябва да бъдат обучени да създават тази култура вътре в екипите. Така, компаниите ще вдъхновяват служители си по начини, които водят до истински резултати.

0 коментар
0

Други публикации

Оставете коментар