Науката на доверието

от Best Practice

Компаниите се лутат между това да стимулират и да предизвикват служителите си. Тревожат се за нивото на ангажираност – с право, имайки предвид какво им струва. Мета-изследване на Галъп показва, че високата ангажираност – да имаш силна връзка с работата и колегите си, да чувстваш, че допринасяш и да се възползваш от възможностите да учиш – води до положителни резултатите както за хората, така и за организациите. Тези резултати са видни в по-висока продуктивност, по-качествени продукти и повече приходи.

Ясно е, че да се създаде организационна култура, фокусирана върху служителите, може да бъде много добре за бизнеса. Но как да се направи по по-ефективен начин? Въпреки доказателствата, че не можеш да купиш по-висока удовлетвореност, организациите все още използват само финансови и краткосрочни методи да стимулират служителите си. А по този начин не успяват задържат хората и да подобрят тяхното представяне.

Начинът да се постигне значима разлика е изграждането на доверие. Служителите в организации с високо ниво на доверие са по-продуктивни, имат повече енергия, сътрудничат си по-лесно с колегите и остават с работодателите по-дълго от служителите, които работят в компании, където липсва култура на доверие. Освен това, те по-рядко страдат от хроничен стрес и са по-щастливи като цяло, което от своя страна допринася за по-доброто им представяне.

Лидерите разбират, че залогът е голям, поне на теория. 55% от изпълнителните директори смятат, че липсата на доверие е заплаха за растежа на тяхната организация. Но повечето не предприемат действия да увеличат нивото на доверие, защото не знаят откъде да започнат. Тази статия предлага структура, базирана на научни изследвания, която може да им помогне.

Какво се случва в мозъка?
Проучвания при гризачи и хора показват, че един хормон, наречен окситоцин, който се отделя в мозъка на гризача, дава сигнал на другите животни, че е безопасно да го приближиш. Но дали това се отнася и за хората? За да изследва това, Пол Зак провежда експеримент, включващ задача, в която участниците избират дали да изпратят сума пари на непознат онлайн, знаейки, че сумата ще се утрои, но без да са сигурни дали този, който ги получава, ще сподели печалбата си с тях. Получателят може или да задържи парите, или да ги сподели с изпращача.

За да измерят нивата на окситоцин в кръвта по време на тази размяна, учените взимали кръв от участниците преди и веднага след като са взели решение да се доверят на другия (ако са изпращачите) или да бъдат благонадеждни (ако са получателите). Колкото повече пари получавали хората, толкова повече окситочин се отделял. Количеството окситоцин предсказвало колко склонни биха били хората да споделят парите си.

Допълнителни експерименти през следващите 10 години показали кои са факторите, които увеличават или намаляват нивата на окситоцин. Доверието варира спрямо отделните хора и ситуации. Например, стресът е мощен инхибитор на окситоцин. Когато са стресирани, повечето хора не общуват ефективно с останалите. Освен това, учените открили, че окситоцинът увеличава емпатията, която е полезна за работата в екип.

В резултат на множество изследвания и анкети, проведени в различни компании, става ясно, че нивата на окситоцин и хормоните на стреса се отразяват на продуктивността на служителите и тяхната способност за иновации.

В резултат, ето и начините, чрез които поведението на мениджмънта, което подпомага изграждането на доверие.

Покажете признание за отличното представяне.
Науката показва, че признанието има най-голям ефект върху доверието, когато се случва веднага след като някоя цел е постигната, когато е конкретно, неочаквано, лично и направено публично. Публичното признание не само използва силата на тълпата, за да празнува успехите, но и вдъхновява другите да се стремят към такова представяне. Нещо повече, то дава възможност на успешните служители да споделят добри практики, от които останалите да се учат.

Увеличете предизвикателствата.
Когато мениджърите задават трудна, но постижима цел на един екип, умереният стрес от задачата освобождава химикали, някои от които окситоцин и адренокортикотропин, които засилват фокуса и заздравяват социалните връзки. Когато членовете на един екип трябва да работят заедно за постигането на цел, дейността на мозъка ефикасно координира техните поведения. Но тази стратегия работи само ако предизвикателствата са постижими и имат конкретен желан резултат. Неясните или невъзможни цели карат хората да се отказват преди дори да са започнали. Лидерите трябва често да проверяват прогреса и да коригират целите, така че да бъдат нито твърде лесни, нито непостижими.

Дайте на хората свобода на действие как да си вършат работата.
След като служители са били обучени, позволете им, когато е възможно, да управляват и изпълняват проекти по свой начин. Доверието да изберат сами е огромен мотиватор. Проучване на Citigroup и LinkedIn показва, че почти половината от служителите биха жертвали до 20% повишение на заплатата в замяна на повече контрол върху работата си.

Анонимността също води до иновации, защото различните хора опитват различни подходи. Процедурите за управление на риска могат да помогнат да се минимизират проблемите, когато хората експериментират. От друга страна, разборът след края на проекта позволява на екипите да споделят какво се е получило добре, така че останалите да надграждат техния успех.

Дайте възможност на хората сами да избират работата си.
Когато компаниите се доверяват на служителите си да избират по кои проекти да работят, те съсредоточават енергията си в това, което им е най-важно. В резултат, организации като Morning Star Company – най-големият преработвател на домати в света – имат много продуктивни служители, които остават в компанията през годините. Хората там дори нямат конкретни позиции, те се самоорганизират в работни групи. Но все пак поемат отговорност. Поставят се ясни очаквания и се прави 360-градусова обратна връзка, когато се сформира проектът, за да може да се измерва индивидуалния принос на всеки.

Споделяйте информация.
Само 40% от служителите съобщават, че са добре информирани за целите и стратегиите на компанията си. Тази несигурност за посоката на компанията води до хроничен стрес, който потиска отделянето на окситоцин и вреди на екипната работа. Откритостта е антидота. Организациите, които споделят плановете си със служителите намаляват несигурността за това в какво посока се движат и защо. А ключът за това е постоянната комуникация. Проучване на 2.5 милиона екипи в 195 страни открива, че ангажираността на служителите се подобрява, когато преките ръководители имат ежедневна комуникация с хората.

Градете взаимоотношения.
Системата в нашия мозък, която активира отделянето на окситоцин е еволюционно много стара. Това означава, че доверието и общителността, които активира, са дълбоко вкоренени в нашата природа. Въпреки това, често се стремим да извършваме повече задачи, а не към създаването на приятелства. Експериментите показват, че когато хората преднамерено изграждат социални връзки на работа, представянето им се подобрява.

Дори инженерите имат нужда да се социализират. Изследване на софтуерни инженери в Силиконовата Долина открива, че тези, които се създават връзки с другите и им помагат с проектите, не само печелят уважението и доверието на своите колеги, но и самите те стават по-продуктивни. Можете да помогнете на хората да изграждат социални връзки като организирате обяди, партита след работа и тиймбилдинги. Ако добавите и умерено предизвикателство към тези занимания (например рафтинг), ще ускорите процеса на социално сближаване.

Подпомагайте развитието на хората.
Работните места с високо ниво на доверие помагат на хората да се развиват както лично, така и професионално. Множество изследвания показват, че придобиването на нови работни умения не е достатъчно. Ако не развивате своите личностни качества, представянето ти също ще страда. Когато мениджърите поставят ясни цели, дават автономност на служителите и предоставят постоянна обратна връзка, годишната оценка на представянето вече не е необходима. Вместо това, мениджърите и техните подчинени могат да се срещат по-често, за да се съсредоточават върху професионалното и личното развитие. Оценката на личностното развитие включва разговори за баланса между работа и личен живот, семейство и време за почивка. Цялостното инвестиране в човека има силен ефект върху ангажираността и запазването на служителите.

Покажете уязвимост.
Лидерите на работни места с високо ниво на доверие искат помощ от колегите си вместо просто да им казват какво да правят. Това стимулира производството на окситоцин у другите, която увеличава доверието и кооперативността. Искането на помощ е знак, че лидерът е уверен и включва всичките в преследването на целите. Джим Уайтхърст, изпълнителен директор на Red Hat, казва, “Открих, че да съм откровен за нещата, които не знам всъщност има обратния ефект на този, който си представях. Това ми помогна да изградя доверие.” Искането на помощ е ефективно, защото предизвиква естественият човешки подтик за сътрудничество.

Възвръщаемост на доверието.
Проучвания в редица компании потвърждават ефектът от доверието върху представянето. Респондентите от компании с високо ниво на доверие съобщават, че имат повече енергия и са по-ангажирани на работа от хората от други компании. Също така, те са и 50% по-продуктивни и по-лоялни към работодателя си, смятат да останат на работното си място и препоръчват фирмата на семейството и приятелите си. Освен това, тези служители харесват работата си и се чувстват близки с колегите си. Културата на доверие подобрява начина, по който хората се отнасят към себе си и другите, проявяват повече емпатия и по-рядко изпитват симптоми на бърнаут.

Какъв е изводът от всички тези данни?

Бившият изпълнителен директор на Herman Miller казва, “Първата отговорност на лидера е да дефинира реалността. Последната е да казва “благодаря”. Между двете, лидерът трябва да служи.”

И науката подкрепя тази гледна точка. В най-добрия случай, култивирате доверие като давате ясна посока и необходимото на хората да я последват.

Не става въпрос да очаквате по-малко от служителите си. Компаниите с високо ниво на доверие държат хората отговорни, но без да ги микроуправляват. Те се отнасят към хората като към отговорни възрастни.

0 коментар
0

Други публикации

Оставете коментар